此时距离海底捞掌门人张勇的预言正好过去5年。2013年，他曾经这样说道：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”
管理问题的确爆发出来过。2017年的时候，北京多家海底捞被曝多次发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等问题。北京市食药监局要求海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化。海底捞马上发声明，表示落实整改、接受监督。
以效率著称的海底捞成功度过了这次危机，第一个可能性的危险解除。五年后，海底捞活了下来，确实走在了通往国际化的路上。
成绩单
招股书上的数据是鲜亮的。三年来，海底捞的门店数量一直在扩张，从2015年的112家扩张到了2017年的273家；营收总额从57.57亿元增至106.37亿元；年度利润由4.12亿元增至11.94亿元。2017年的净利润率达到11.22%，复合年增长率为70.5%。
招股书中还显示，海底捞成为中国国内首家营收超百亿的餐企。
这三年，对于餐饮企业来说并不容易。整个商业大环境都不利于边际利润低的传统企业，原材料、人力、房租、能源成本均在上涨，这从财报数据也可以得到佐证。海底捞的增速，多半是由门店的扩张所带来的。
不过，相对其竞争对手来说，海底捞的翻台率惊人地高，达到了5，而竞品呷哺呷哺在门店的翻台率仅为3.3。如此高的翻台率搭配上门店数量，无怪海底捞的营收总额一路高攀，竞争对手只能望其项背。
有资料显示，相对于其他的餐饮品牌，海底捞收回成本的速度是最快的。其单店每年大约能够做到400万左右的净利润。投资一个店，基本上一年就能够收回所有成本。
不过，这笔钱并不是每个人都有机会赚到。出于对品牌形象的考虑和对管理水平的顾虑，早在几年前，海底捞就表示决不接受加盟方式，全部直营。有机会开新店的人，大都是海底捞内部五年资历以上的老员工。这些人需通过一套细密的KPI考核体系，从跑堂做起，最终才能拿到开店的资格。
这一套体系保证了海底捞的质量和品牌，但反过来也限制了门店的扩张速度。培养人才需要时间，有资格开店、又足够忠诚的老员工更是难找。因此未来海底捞的增速预期实为有限。
此外，5的翻台率已经接近饱和，难有进一步提升的空间。从已有的单店中发掘盈利点，也并不容易。
而员工成本也一直是海底捞的支出大头。财报显示，2015年~2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从27.3%达到29.3%。世间难得双全法，好的服务必然昂贵。为了将员工流失率压低在10%左右的低水平，金钱上的激励自然不可或缺。
如是观之，前往港股寻求上市，可谓破局之举。从资本市场上新募集来的弹药，或许将被用于更进一步的扩张。
奋斗史
纵观海底捞掌门人张勇的奋斗史，折射的正是中国改革开放的激荡三十年。
张勇是四川简阳人。作为四川省人口最多的一个农业县，这里的经济不算发达。相对沿海和省会，简阳在改革开放的发展浪潮中，步调显得有些慢了。
根据张勇自述，其家庭情况并不算好，童年正好赶上了中国物资的匮乏期，印象最深的回忆几乎都与之相关。为了能够早日参加工作贴补家用，张勇没有读大学，而是选择在18岁进工厂打工，成为拖拉机厂的一名电焊工人，每月工资90元。
但那几年，正是商业暗潮涌动的时候，不少人辞去铁饭碗下海，成了中国的第一批万元户。看到别人发财，年轻的张勇意识到，单凭厂里的工资收入永远不可能出人头地。他试图跟上这个节奏，卖过彩票、也试着倒卖过油，但都失败了。
最后他想明白了，没有背景的年轻人，想赚快钱是不可能的。“我这样没有上过大学的人，没有背景，还不认命的人，只有一条路可走——别怕辛苦，别怕伺候人。” 于是，他在工作之余，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年。1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，合伙人除了张勇自己，还有他的妻子和朋友。几个人都不是正经做餐饮出身，在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做出弥补。
“那时我连炒料都不会，火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸……这也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。”张勇说。
这种方法收到了效果。1999年，海底捞在简阳有了些名气。这时候，张勇决定让品牌走出简阳，做到外地去，第一站选在了西安。主要的竞争差异点还是服务，如此很快走出了一条别具一格的路。
“我这个人想法也比较开明，没有对‘餐饮服务’的定见——什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。”
方法论
但想要以服务取胜，并不如表面看上去的那么容易，其中涉及到大量对员工的管理和培训。因为提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节。
对此，海底捞的员工管理哲学分为两块：一是用金钱和明确的升职路径来刺激员工的积极性，二是赏罚分明。
海底捞的员工有很多级别，包括合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升机制和绩效考评系统，从传菜到倒水，几乎所有的环节都可以量化，计入KPI。只要分数高，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都通过这套机制从底层选拔上来，很少有空降的。
并不是所有人都能适应这套体系。绝大多数不能适应的人，在加入的头三个月就基本上会离开。留下来的，都是那些吃得了苦、对晋升和成功有较大渴望的人。同时，海底捞还采取了末位淘汰制，考评连续打C的员工，会被降级甚至开除。
“我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。”张勇曾说。
激励与惩罚的双管齐下，海底捞的所有员工都从心底接受了这种服务方式。
不过，海底捞这种服务方式，一度也引起过很多争议。有评论称，海底捞员工的服务方式，无疑是在牺牲自己的自尊，来满足顾客的虚荣。面对这种讨论，张勇的回应很冷静。“我们的员工中大多数人来自农村、学历也不高，但他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我们先解决了物质上的生存问题，别的问题在解决了生存问题以后再说吧。”
也不是每个人都能够接受这样的服务。知乎上经常有用户抱怨说，自己到海底捞吃个饭，感觉背后被无数双眼睛盯着，随时要被冲上来服务一下，这种感觉并不怎么使人愉悦。
但争议过后，海底捞和高质量服务这两个概念，已经被深深烙在消费者的脑子里。这种品牌效应无疑是深远的。
标准化
偌大的A股市场，餐饮类公司少得可怜，只有全聚德、百花村、小肥羊、广州酒家等寥寥几家。即便将范围扩大，也只有华天酒店、金陵酒店、锦江股份等几家酒店类上市公司与餐饮相关。但这些公司的主要收入来源是宾馆房间，餐饮只占小头。
这同中餐极难实现标准化有关。在基因上，中餐就不同于麦当劳、肯德基这种任何食品都能够标准化的美式快餐，很多时候，中餐的烹饪只能用玄学来解释。比如菜单上经常会出现“盐少许”这种字眼，非熟手不能领会。而且同样一道菜品，出自不同的厨师之手，味道也不一样。
不光如此，扩张越快，餐厅的卫生、服务就越难保证。就连一向以高效管理水平著称的海底捞，在去年也陷入了卫生质疑的泥潭。为此，张勇一度上下奔波，亲自参与整改，焦虑不已。
而在中餐的诸多品类中，火锅已经可以算得上比较容易标准化的一类例外了。其口味的变数仅仅取决于底料和食材这两个变量。相比起其它品类来说，要好控制得多。
但这不意味着可以不重视。早在2006年，海底捞的规模不过十来家的时候，张勇就开始筹备一个现代化的物流中心，以支撑海底捞后续的扩张。
如今，海底捞已建起北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。每天，海底捞门店所需要的各种食材都会在物流中心中经过集中清洗加工，再被配送到各个门店。门店后堂只要对这些食材进行简单装盘摆盘和一些必要加工即可上桌——背后的逻辑，便是麦当劳、肯德基等美食连锁快餐一直在实行的“中央厨房”理念。
上市路
但解决了标准化的问题后，并不意味着登陆A股就一定有把握。相对A股市场而言，港股上市的程序相对简单，对企业上市要求也是相对宽松。
而港股上的餐饮企业也比A股多得多。比如大家乐、翠华茶餐厅，更是港式饮食文化的代表。除了香港本地的餐饮企业外，味千、小南国等很多内地餐饮企业也在香港挂了牌。
因此，海底捞选择在港股上市，也的确在情理之中。
倘若上市成功，海底捞的股价能达到多少，目前尚不清楚。唯一可以确定的是，张勇的身价必将随着上市暴涨。这个出生于四川简阳的70后，在经历了多年奋斗后，终于站上了名利场的中央。
然而，同海底捞的红红火火相比，张勇个人极为低调，私人生活也几乎同公司绑定在了一起。他的ID为“海底捞张勇”的个人微博从2011年注册至今，只有两千不到的粉丝，仅发布过一条消息：
“注册此微博是因为之前有人恶意抢注，如要留言请@海底捞火锅。 ”
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