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发布时间：2018-06-30来源：未知编辑：生活头条

访陶氏杜邦农业事业部首席运营官柯林斯

　　李正豪

　　近三年，全球农化市场的“六大金钢”——陶氏化学、杜邦、拜耳、孟山都、巴斯夫、先正达频繁发生惊天并购。其中，陶氏化学2015年12月宣布与杜邦发起价值1500亿美元的合并案，中国化工2016年2月宣布以430亿美元收购先正达，拜耳2016年5月也宣布以625亿美元收购孟山都。巴斯夫则宣布正在积极寻求收购。

　　值得注意的是，宣布合并仅仅两个月之后，“陶氏杜邦公司”于2016年2月又宣布两家公司合二为一之后再一分为三。也就是说，从2015年12月到2017年8月的21个月，陶氏化学与杜邦先合并成为陶氏杜邦；从2017年9月到2019年第二季度的18个月，陶氏杜邦再分拆为三家未来的上市公司——三家公司分别专注于农业、材料和特种产品。

　　公开信息显示，陶氏杜邦农业事业部已经在2018年2月26日宣布，未来新的农业公司将被命名为CortevaAgriscience（以下简称“Corteva”），目标是成为全球领先的农业公司。

　　陶氏杜邦为什么如此这般分分合合？合并期间的21个月和拆分期间的18个月主要任务是什么？Corteva 对未来愿景的规划是什么？为此，《中国经营报》记者独家专访了陶氏杜邦农业事业部首席运营官柯林斯（James C． Collins， Jr．）。

　　从合二为一到一分为三

　　《中国经营报》：最近两三年，为什么全球的农化行业的大型并购如此频繁？

　　柯林斯：任何一个行业都会面临一些特定的挑战。具体到农化行业，每个公司都面临着研发成本上升的巨大挑战。我们两家公司合并起来，意味着可以发挥整合优势，将双方的资源整合起来投入到新产品的研发中去，推出更多的新产品，单打独斗可能就不会有这么多新产品的出现。

　　对于消费者和种植户来说，最近几年他们也面临很多的挑战。所以创新对于我们来说就是最基本的要求，而不是可有可无的选择。我们将两家实力强大的公司整合到一起，就能够更好地整合我们的人才和资源的优势，同时也可以带来下述几大好处：一是加快我们研发的速度，二是以更少的投入做出更多的事情，达到以少胜多的目的，三是为消费者带来更多成本的节约，因为过去几年，农业经济领域经历了比较困难的时期。所以我们的合并行为，实际上是面对市场的挑战，选择了更好的应对之道，同时也致力于为我们的用户提供更好的产品和服务。

　　《中国经营报》：从2015年12月到2017年8月，陶氏化学和杜邦合并成为陶氏杜邦，这21个月的时间里主要进行了哪些整合工作？

　　柯林斯：从我们宣布要进行整合的2015年12月，到宣布完成整合的2017年8月，确实做了很多的准备工作。比如从总体上进行各种各样的规划；比如筹备整合过程中与世界各地的监管机构进行沟通和对话，解释他们所关心的一些问题，比如说反垄断的问题等。在这些对话中，我们都成功地完成了我们的目标。因此，在2017年9月的时候，我们成功走到一起，实施了合并。

　　在合并之后，我们两家公司的整个销售和市场营销团队就实现了统一行动，100%地实施到位了。这也是我们当初制定的计划，让整合得以全面、完整地实现。也就是说，对于种植户来说，对于用户来说，他们没有因为我们的整合，感觉到产品或者服务的任何中断。

　　《中国经营报》：在完成合二为一之后，陶氏杜邦又开始实施一分为三的拆分，这又是为什么？

　　柯林斯：作为陶氏化学和杜邦的整合，我们的最后一个步骤就是完成一分为三的拆分，这是今后12个月要完成的任务。完成合二为一的资源整合之后，一分为三将让我们在各自的领域更加专注，更好地发展壮大。

　　三家独立的公司将分别专注于农业、材料和特种产品。其中，新的农业公司主要包括杜邦植保、杜邦先锋和陶氏益农三大业务，主要涵盖杜邦和陶氏化学的作物种子业务以及植物保护业务，拆分之后的新公司，将为农业生产者、种植者提供更全面和更互补的解决方案及产品组合。新的材料公司主要包括杜邦的功能材料业务和陶氏化学的功能塑料、功能材料、化学品业务，涉及到包装、运输和基础设施建设的解决方案。新的特种产品公司主要包括杜邦的营养健康、工业生物技术、安全防护、电子和通讯设备以及陶氏化学的电子材料业务。

　　未来，三个独立的公司都会有明确的重点、合适的资本结构，同时具备规模优势，能够更好地各自发展。

　　筹备新的农业公司

　　《中国经营报》：未来12个月，你的工作重点有哪些？

　　柯林斯：从全球角度来说，重点工作包括以下几项：一是我们要确保团队到位，还有整个机构的一步到位，确保到2019年6月能够一切就绪地完成拆分；二是一系列产品线的筹备，确保我们今后能产生源源不断强劲有力的增长潜力；三是在今后6~9个时间里，我们会安排一系列的路演，向我们的投资者陈述或描绘未来的增长前景；四是瞄准主要的增长市场，包括亚太地区，具体来说包括印度、东南亚还有中国，将这些国家和地区市场的增长势头做起来。

　　在Corteva的拆分与组建过程中，在我们为新的农业公司规划未来蓝图的过程中，我们还会在以下几个方面尝试一些新的做法：

　　一方面我们会增强与农业生态领域方方面面的沟通与交流，其中包括与社会组织、与合作伙伴、与政府监管部门的交流等，更好地了解他们的需求，以及将要发生的监管政策的变化等。另一方面，我们会跟粮食系统的监管部门和所有公司进行沟通与对话，更好地了解当地增长的一个趋势。也就是说，我们在规划、设计产品的时候，就会收集更多外部的信息，增加我们公司之外的一些视角，从而在我们产品的规划和设计中，考虑更多市场的需求、市场的发展趋势。

　　总体而言，在筹备和组建新的公司的过程中，加强沟通将是我们尝试的新做法的重要组成部分。

　　《中国经营报》：刚才提到了产品线，能否详细介绍一下？

　　柯林斯：目前在陶氏杜邦农业事业部，60%营收来自种子业务，40%营收来自植保业务。未来在Corteva，种子业务和植保业务将继续是两个最主要的产品线。

　　在种子业务和植保业务之外，我们感兴趣的是精准农业，或者叫做数字化的现代农业。所谓的精准农业或者数字化的现代农业，也就是说更充分地利用大数据和信息技术，达到精准的产品和方案的实施。

　　最近，我在中国有机会看到了新型无人机在农业领域的作业，所以，这也是我们为什么对精准农业感到兴奋的原因之一。怎样利用大数据和信息技术，更加有效、更加高效地服务领域，这应该是我们今后会有更大投入的一个领域，也是我们在未来会看到更多增长的一个领域。

　　以细菌微生物为基础的产品研发，将成为我们的第四个重点领域。如果我们能够更好地在土壤中利用细菌微生物技术，将有助于改善农作物的健康状况，并且可以预防疾病、增加营养管理。对于农化行业来说，这将是一个全新的领域，所以这会是我们的重点领域之一。

　　中国市场是布局重点

　　《中国经营报》：对陶氏杜邦农业事业部来说，中国在全球市场体系中占据怎样的地位？

　　柯林斯：中国市场在我们的全球业务中处于关键位置。过去20年当中，无论是陶氏益农，还是杜邦先锋和杜邦植保，都不约而同将中国视为重要的战略市场，并向中国市场进行了很多的投入，建立起了各自的研发、制造、供应链以及渠道运作体系。

　　陶氏杜邦农业事业部的整合，将促进强强联合，通过协作效应提升Corteva对于中国市场的响应能力和服务能力。我们在中国的整体战略方向不变，但深入本地市场的步伐将大大加速。

　　中国农业正在努力走上发展精准农业、智慧农业道路。对于一个农业生产和消费大国而言，这是高瞻远瞩的明智之选。在未来Corteva的业务层面，这一大趋势也为中国市场赋予更为丰富的角色定位，除去巨大的规模和极为复杂多样的市场需求，中国市场正发生着很多激动人心的变革，从数字化农业的尝试，到无人机的大规模使用，再到低剂量环保型农化产品的迅速推广，我们看到中国农业领域正试图通过大胆的创新试验实现行业的跳跃式发展。

　　我认为，未来Corteva在中国的技术创新投入，以及与本地创新企业的技术合作将更快速地产出成果，不仅益于中国市场，同时也将输入到我们全球业务当中，成为我们的创新推动引擎。

　　《中国经营报》：陶氏杜邦农业事业部近期在中国有哪些重点布局？

　　柯林斯：我们充分认识到，在中国市场上成功与否，将很大程度上取决于我们能否与本地行业领袖建立长期互信的合作伙伴关系。在这方面，Corteva将始终秉承包容开放的态度，充分倾听中国本地市场的需求，给予中国合作伙伴以充分的尊重。

　　Corteva已经与登海种业和敦煌种业分别建立了合资企业。最近，我们与登海种业达成协议，将双方的合作拓展到技术开发领域，双方将在推进优质玉米种子的育种技术上进行深度合作。

　　除了继续深化与传统合作伙伴的协作之外，我们也积极地与中国技术创新公司合作。比如与极飞科技和大疆在无人机农药喷洒作业以及作物病虫害防治方面的试验。通过与这些非传统农业企业的协作，我们为推进中国数字农业发展，加速行业规范的制定提供了建设性的实践。

　　《中国经营报》：未来Corteva将如何进一步挖掘中国市场的价值？

　　柯林斯：今天，中国农业新一轮成长机遇出现在我们面前，那就是农业智能化和数字化。精准农业和智能农业是中国未来发展方向，也是我们的发展战略方向。作为全球农业创新的领导者，Corteva将致力于改善生命与土地，通过不断创新以提高广大中国种植者收益，确保农业可持续发展。

　　我们已经在精准农业领域进行了大量实践，仅去年就进行了数万亩田间飞防药效试验，帮助种植者有效防治作物病虫草害，显著提升农作物产量。在中国，我们参与推动农业领域发展也已经超过二十年，通过与本地伙伴和农户的协作，我们不仅引进了全面的产品和解决方案，也建立起了一流研发能力，为农业创新和富有前景的新技术提供支持，我们的供应链和分销网络也已经深入农村，将我们的产品和服务直接提供给最需要他们的种植者和生产者。

　　中国农业部门正在从生产力驱动的模式转变为更加均衡的增长目标，目标是提高产量，减少环境影响。这也是Corteva提倡的：以富有责任感的产品，保护农民和土地，有能力与各种规模的种植者合作，并增加他们的收益。我们的解决方案包括通过利用CRISPR技术、生物技术、作物保护、种子应用技术提供的育种、定向育种服务等。我们的方法让种植者能够更好地管理他们的土地和作物。

　　深度合并之后1+1=3

　　合并之前，陶氏化学年销售额超过400亿美元，杜邦年销售额接近300亿美元，双方分别是全球排名第二和第三的跨国化工企业。通过双方各持股50%的平等合并，新的“陶氏杜邦”成为年销售额接近800亿美元、市值超过1500亿美元、雇员达到10万人的跨国巨头。在理论上规模超过了巴斯夫，成为全世界第一大化工企业。

　　从逻辑上来说，这次平等合并，让巴斯夫、陶氏化学、杜邦在化工行业的“三国混战”，变成了巴斯夫和“陶氏杜邦”的“两强争霸”。正如柯林斯在采访中所说，合并有利于双方把两个拳头变成一个拳头，集中力量研发更多适销对路的产品。

　　同时，陶氏化学和杜邦一直在特种化学品领域谋求持续增长，过去几十年也一直处于从基础化学品业务向特种化学品业务转型的过程中，这次合并也将大大推动两家公司的转型之旅。

　　另外，尽管两家公司努力的方向一样，但实际上陶氏化学更擅长功能材料业务，杜邦更擅长特种产品，而两者的农业部门都是持续亏损，因而具有较强的互补性。因此，在合二为一之后再一分为三也不难理解，双方均将最擅长的业务相对保留，并谋求独立发展。而将双方农业业务整合，并使之独立发展成为可以匹敌孟山都的农业公司。双方的农业业务合并之后将产生互补优势，在产品线、地域覆盖面、渠道等方面产生更大的优势。数据显示，2017年，陶氏杜邦功能材料业务板块的模拟收入接近440亿美元，特种产品业务板块的模拟收入接近210亿美元，农业板块的模拟收入超过140亿美元。

　　也可以说，陶氏化学和杜邦的合并，在本质上就是一次面向拆分的整合。如果用一个公式来说明这次合并，应该就是1+1=3。已经有人计算过，陶氏化学和杜邦的合并，首先会产生大约30亿美元的成本协同效应。比如具体到研发上，分头研发和共同研发产生的研发成本显然是不同的。另一方面，双方合并可以进一步加强在各自优势领域的领先地位。关键是还能把农业部门的亏损包袱甩掉，甚至可能打造一家全世界最大的农业公司。因此，合并和分拆的过程尽管非常地耗时、耗力，但结果却可以既节省成本，又节省税收，拆分之后又很有可能变成三家领先的行业公司，何乐而不为？

　　本版文章均由本报记者李正豪采写

　　老板秘籍

　　1．在完成合二为一之后，为什么陶氏杜邦又开始实施一分为三的拆分？

　　2．陶氏杜邦农业事业部近期在中国有哪些重点布局？

　　柯林斯简历

　　柯林斯毕业于田纳西州孟菲斯的Christian Brothers学院，并获得化学工程学士学位。他还获得了University of Delaware营销专业的MBA学位，专注于国际商务。柯林斯现任陶氏杜邦农业部首席运营官。他于1984年加入杜邦公司担任工程师，并在杜邦制造部门工作。曾担任工程、监督和业务管理职位。1993年他以销售代表和产品经理的身份加入农业销售和营销部。随后在全球范围内担任过各种职务，其中广泛涉及杜邦种子和作物保护业务各个部门。从2004年到2010年，他首先担任杜邦植物保护业务副总裁兼总经理，然后担任总裁。2011年1月，柯林斯被任命为Danisco收购与整合副总裁，并于当年5月被任命为新成立的杜邦工业生物科学公司总裁。从2013年9月开始，他负责高性能材料部门，并担任高级副总裁。