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六年时间，对于飞速更迭的互联网来说，只长不短。

　　2011年知乎上线，6年时间完成从封闭邀请转向开放，从PC端往移动端的搬迁。注册用户从开放前的40万，飙升至2017年5月注册用户8400万。可以说这六年时间对于知乎来说是个奇迹般的存在。

　　最关键的是知乎并没有老化迹象。作为一个知识型的问答社区，知乎逐渐进化成一个多样性与功能性并存的超级虚拟城市。2017年1月完成D轮融资后，知乎成为了估值超过10亿美元的独角兽。

　　让外界感到迷惑的是，知乎如何在6年间完成了成长与蜕变。从最初的邀请制知识问答社区开始，知乎正在转变为面向知识消费者和机构伙伴的大型知识平台。而知乎的变现和商业化显然不够快，在李开复的创新工场早期投资的项目中，知乎是商业化较为缓慢的一个，并没有雄心壮志与惊险刺激的商业故事。知乎的战略规划是什么？如何成为一家气质独特的公司？未来对知识变现有什么思考？为此，《中国经营报》记者专访了专访知乎创始人兼CEO周源。

　　融资找钱更是找队友

　　《中国经营报》：今年1月，知乎完成D轮1亿美元融资，今日资本领投。和之前徐新投的网易、京东和新美大相比，知乎是气质截然不同的公司，徐新和知乎怎么走到一起？

　　周源：知乎融资有自己的节奏和判断。金主很多，我们的核心还是找队友。一般不建议刚认识的投资人投资我们，担心他可能会判断比较局部。刚认识的投资人，都会建议他往后再看一看。事实上我们从A轮到现在，所有的投资人都不是第一次见面，最后都变成了我们的用户。

　　从2015年开始就和徐新有接触。2016年底开始准备融资，连PPT都还没开始做，徐新说没关系，我们已经研究你们好久了。第一她很尊重你，第二她很了解你，第三她和你可以研讨长期业务，这就是合作的基础。不管从哪个方面，最靠后的是生意，最靠前一定还是伙伴。

　　《中国经营报》：融资到了D轮，知乎的下一步怎么走？

　　周源：我们的融资和时间的关系都不是特别大。过去五年，融资的量级已经发生很大变化，滴滴、美团都在做窗口性融资；一级市场、二级市场的界限也变得比较模糊，没有那么大压力；上市更像是某种标志性的诉求，是个起点。上市意味着公开公司，变成一个更社会化的公司，你要用更多的方式去贴补你的资源。总体上市变得越来越平常，不是电影里面那种完美大结局。你看徐新投的公司，都是投长期的价值。这一轮融资最后还是落到发展，提升我们整体的体验，扩大规模，改变团队三件事情上来。

　　《中国经营报》：2011年创立至今，知乎已经6岁，给外界的印象一直是不温不火，对内知乎有哪些关键性节点？

　　周源：第一个阶段是2011年到2012年，知乎封闭测试的阶段。那段时间就是不想那么快，要慢一点。现在回过头看，那时候确实是有点太慢了。2012年年底，知乎开始有点像个城市了。城市需要人口，人口带来多样性。我却发现新增的人和每天产生的话题越来越收敛，没有什么特别新的变化。于是开始思考一个问题，知乎到底是要做一小部分人的产品，还是服务大部分人的产品。当时就决定要开放，做服务大部分人的产品。

　　开放说起来简单，涉及到内部非常复杂。从理念、注册流程，从产品到运营到机制，各个板块我们一共列出了56个项目。全公司开了整整三天会，把要做的事情全都理一遍，再开始分队落实。2013年4月1日知乎正式开放。2013年到2015年，知乎从一个小镇变成了一个大城市。2012年知乎的用户是40万，2013年12月31日，开放第一年年底，知乎的用户就到了300万，接近九倍的增长。

　　《中国经营报》：现在大家都在谈内容付费，知识付费，一直倡导“与世界分享你的知识、经验和见解”，知乎是否恰逢其时？

　　周源：这些年知识扮演的角色也发生了很多变化，主要有三个阶段：2005年，知识更像是媒体。当时最强势的媒介是门户，最核心的要素是流量。从2010年到2016年，随着社交网络崛起，内容开始有机会变成介质，你可以通过内容的方式去认识一个人。但是知乎从上线第一天起，就没有打通过任何社交产品，通讯簿、微博都没有打通过，人和人之间的相识都是通过内容连接在一起。

　　从去年下半年开始，大家谈知识付费比较多。付费的背后是什么？是知识从一开始的媒体变成介质，到现在变成商品，下一步也可以变成一种服务。

　　我们一直说红利，在我看来业务红利是最大的红利。我们的核心业务就是知识产品，虽然它一直在发生变化。

　　反对偏见 拥护多样性

　　《中国经营报》：你曾经频繁的提到《美国大城市的死与生》，雅各布在书中倡导城市生活的多样化和城市功能的复合，反对功能纯粹的街区。你是否借鉴了城市规划的思想管理知乎这座虚拟城市？

　　周源：《美国大城市的死与生》是从街道街区多样性的角度去剖析一个城市是如何发展起来的。从我的角度，可以把线上的社区和城市结合起来看，它非常像玩《模拟城市》。线上社区交流是城市的一部分，目前所有大规模的沟通，不是面对面，都是靠线上的方式，通过跨地域、跨时间的方式去完成的。

　　如果把知乎这样的社区作为一个城市，需要去发现可能性。可能性多出来以后，就可以逐渐的网络化。如果一个城市无法生出可能性和网络化，城市就会变得死气沉沉的。

　　《中国经营报》： 你以什么样的标准治理知乎这座虚拟城市？

　　周源：首先我希望这个城市繁荣发展。繁荣发展不是先招商引资，而是把城市最底层的基础设施做好。比如说卫生系统、治安系统，排水抗灾害的能力等等。这些做好了，大家才会觉得这个城市有安全感。

　　知乎发展到今天，大量的规则和能力已经技术化、产品化。知乎有两个人工智能的机器人。第一个机器人是知乎的“悟空”系统。“悟空”系统处理了无数用户自动发布的小广告。这是个越战越勇的机器人，当它把你的广告模式搞定了以后，就会自主学习，如果你再出类似的东西就很难再骗过它。另一个机器人是知乎“瓦力”，是一个扫垃圾的机器人，它在社区各个评论的角落作甄别。就好像城市里产生很多垃圾，它会以各种方式把这些内容处理掉，同时也对这些产生恶意行为的用户做出对应处理。我们还有社区管理规范，但社区管理规范每个月都会有变化，我们现在就是要根据这些变化去制定相应的原则和“立法”。

　　《中国经营报》： 管理涉及到知乎的价值观，要坚持什么反对什么？

　　周源： 有的用户的回答不仅仅是一个错误的观点，还是一种歧视和偏见。这样的歧视和偏见的内容在知乎上产生了，并且还在知乎上沉淀下来，那就会引发更多的偏见和误解。所以在制定社区规则的时候，我们会依据自己的价值观，将违反知乎价值观的观点删掉。我们反对偏见，也反对谣言八卦。有的用户说，你们这么去做会很难，还不如往后退一退，做成纯粹的平台，不要管太多。但我们认为，平台的价值的一部分就是要有自己的价值观，虽然这是一个比较难的选择题，但如果知乎认为这么做是对的，就会去做。

　　《中国经营报》：截至今年5月的公开数据，知乎注册用户8400万。知乎上的人口越来越多，讨论的问题也更加多元化，怎么看待一些老用户认为知乎的质量不高了？

　　周源：我不这样认为。所有内容，或者说沟通交流的环节，有用和有价值才应该作为标准。长期的标准，应该看它是否是沉淀的，是否被反复使用，如果这两点满足，就没有问题。一些写得很长很深入的内容，不一定就是质量好。比如现在已经没人写信了，我虽然也认为写信确实是一种非常正式有信息量的交流方式，但这并不能否定现在的沟通方式，比如微信。微信是一个变浅的过程吗？我不认为是这样，它带给我们大量的新的沟通的机会和方式，我认为它更有价值。

　　《中国经营报》：知乎如何规划类目的生长，知识和探讨的话题没有边界？

　　周源：为什么要设定边界呢？用户需求是多样的。我们以前也在想，要让什么领域火起来，你可以做很多事，但是它不代表你说可以就可以。它不是一个目录编制的结构，这个东西已经存在，你把整个纲目完善就可以。其实没那么多需要去做的规划，产品也会被淘汰，用户不用就被淘汰掉了。你需要尊重用户，也要尊重产品。

　　不杀鸡取卵是基本原则

　　《中国经营报》：知乎的商业化似乎一直是不温不火的状态，目前商业化进展如何？

　　周源：我们有自己的特点，但这并不代表我们追求慢。知乎商业化主要是两块。一块是广告，包括原生广告、展示广告和即将推出的品牌提问，这是目前商业化的重点；另一块是知识市场，包括知乎 Live，知乎书店等。截至今年5月，知乎已经举行了超过 3700 场不同主题的Live，有超过310 万人次参与，用户复购率达到了42%，讲者的平均时薪超过万元。这个事实验证了知乎此前的判断：在对生产者和消费者进行合理匹配的前提下，人们是愿意为“有价值信息”付费的，这是一个非常有潜力的机会。

　　不做杀鸡取卵的事是我们最基本的原则。我们对客户会有一些甄别，看有没有长期性，三观是不是一致。从维护社区用户的浏览体验和品牌广告的展示环境出发，目前知乎商业化基本上是以原生广告为主，尤其是交互形式的原生广告。未来可能会有新的广告产品推出。比如已经上线的品牌提问，是知乎为品牌量身定制的原生问答广告产品。品牌可以基于沟通营销等需求，以官方身份在知乎提问。

　　《中国经营报》：你也用今日头条看吗？头条和知乎的算法非常不一样。

　　周源：偶尔用。一个产品用不用，看它是不是基础需求，对你有多大影响。头条算法很好，但是和知乎有很大差异。知乎看重整个内容的生产传播沉淀，保证专业性更高的回答得到更多的传播和更好的曝光位置。以前PC时代，美女、社会八卦的、要么有点打擦边球色情，大多数人出于好奇心会去点开。，现在你把它放到移动端，这个逻辑仍然可以往前走，但是能产生多大的价值是个值得思考的问题。

　　《中国经营报》：在培育知识付费的过程中，知乎如何规划未来的盈利模式？

　　周源：我们和苹果的思考、遇到的问题是一样的。知乎要搭建有影响力的生态架构，比如是否有可能打造一个知识领域的 App Store，以及利用技术更好地服务于知识产生前的沟通。知乎有两种不同的价值网络，第一种是内容网络，有大量的原创内容，我们处于信息链的上游，每天知乎上产生的新东西，都会进入到中国互联网的下游。广告仍然是我们最主要的收入，今年的目标，是希望知乎能够有规模化营收的能力，而不是一个规模化的数字。

　　知乎还有一个有价值的用户网络，比如我们在平台上，为双方提供工具，建立信用体系，匹配机制，其实是提供知识售卖商品，连接消费端的过程。这很像2003年的淘宝，是一个非常有想象力的市场。我们会培育、规划它。知乎未来的商业化一定会围绕这两个网络紧密展开。

　　深度 理想主义并非去商业化

　　产品的气质往往与它的创始人血脉相连。

　　比如知乎，它既代表互联网世界里多样性的可能与知识衍生的蓬勃生命力，另外一面产品本身又时时流露出低调、练达的气息。这与周源身上的理想主义色彩不无关系。周源是互联网创业者中较为特殊的一类，不习惯冲锋陷阵，更少抛头露面，更愿意躲在幕后观察与思考。他从阅读和旅行中寻找灵感，嫁接进知乎。他甚至用城市规划理论治理知乎这座虚拟城市，想让生活在知乎里的人舒服并且有安全感，而不是过度的被商业化干扰。

　　2014年，周源写了篇文章《知乎为什么》，里面提到大卫·温伯格在《无法全知》的说法，知识变得网络化之后，房间里最聪明的人不是站在讲台上讲课的人，也不是房间里的人的集体智慧，最聪明的人是房间本身。这似乎反映周源对于知乎的底层构想。如果知乎是网路上的一连串房间，知乎团队就是背后默默维护房间的人。

　　在这一轮知识付费的呼声中，知乎成为呼之欲出的典型性样本。外界的兴趣焦点集中在知乎如何赚钱，有效商业化。不过周源仍然没有表现得那么着急。谈到苹果的生态体系，他明确的反对苹果抽成，虽然知乎live也会有少量抽成。但周源明确表示，抽成的目的只在培养用户习惯，最终会再返还演讲者。“如果生态不能健康发展，即使现在挣钱，未来就不会有太大的盈利机会。”

　　2017年周源给团队的目标之一是实现规模化的广告营收能力，而不是具体的数字。外界评价周源将理想主义带进了公司和产品，但他回应说：“创业就是需要理想主义，你怎么知道这个事情就一定能按照规划做成呢？大部分东西就是超越了你的想象和当初的设定。反过来看，需要你能更沉得住气。”周源说知乎并不是一家慢公司，“我做的是一件没有参考标的的事情，一定要往前方看，但你不能认为往前方看的人，都是理想主义的人。”

　　本版文章均由本报记者李立采写

　　老板秘籍

　　1。知乎的关键性节点是什么？

　　第一个阶段是2011年到2012年，知乎封闭测试的阶段。那段时间就是不想那么快，要慢一点。现在回过头看，那时候确实是有点太慢了。2012年年底，知乎开始有点像个城市了。城市需要人口，人口带来多样性。我却发现新增的人和每天产生的话题越来越收敛，没有什么特别新的变化。于是开始思考一个问题，知乎到底是要做一小部分人的产品，还是服务大部分人的产品。当时就决定要开放，做服务大部分人的产品。

　　2。 用什么样的标准治理知乎这座虚拟城市？

　　知乎发展到今天，大量的规则和能力已经技术化、产品化。知乎有两个人工智能的机器人。第一个机器人是知乎的“悟空”系统。“悟空”系统处理了无数用户自动发布的小广告。这是个越战越勇的机器人，当它把你的广告模式搞定了以后，就会自主学习，如果你再出类似的东西就很难再骗过它。另一个机器人是知乎“瓦力”，是一个扫垃圾的机器人，它在社区各个评论的角落作甄别。就好像城市里产生很多垃圾，它会以各种方式把这些内容处理掉，同时也对这些产生恶意行为的用户做出对应处理。我们还有一个社区管理规范，但社区管理规范每个月都会有变化，我们现在就是要根据这些变化去制定相应的原则和“立法”。

　　周源简介

　　周源，男，贵州遵义人，毕业于东南大学，软件工程专业硕士。2008年开始第一次创业，项目为Meta搜索。2010年创办知识问答社区知乎，出任CEO。2005 年，周源在《IT经理世界》杂志社做记者，报道科技公司和企业首席信息官群体；2007 年，开发了一个叫N3的网站，第二个月，流量就超过了《IT经理世界》主站的流量；2008 年，开始了第一次创业，开发了帮助企业做搜索引擎广告投放使用的管理软件 Meta 搜索，尝试近两年后宣告失败。

　　2010年，第二次创业，创建了知识问答社区知乎，并于2011 年年初进入创新工场，之后获得启明创投等机构和知名天使投资人徐小平、蔡文胜等人的投资。目前，知乎是中文互联网最大的知识社交平台。截至2017年5月末，知乎拥有注册用户量 8400 万，用户月累计页面浏览量（PV）达到 140 亿，日活跃用户2200 万；用户人均的每天使用时常为 50 分钟。