张瑞敏：抢占“收费站” 拌好“沙拉酱”

　　第一，引领国际标准。国际上把标准称为“收费站”，因为标准代表话语权，掌握了标准就掌握了先机。在互联网时代，尤其要引领大规模定制等关键标准的建立

　　第二，引领商业模式。互联网时代的企业管理要改变“流水线”和“科层制”思路，把员工和用户需求联系在一起。这一名为“人单合一”的模式已被实践证明是可复制的。就像西餐中的沙拉，蔬菜水果可以各式各样，但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是沙拉酱

　　如果用一个词来定义新时代中国企业家的责任与担当，我认为应该是“引领”。过去，我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式；现在，我们应该走到世界管理舞台的中心，实现引领。

　　如今，互联网已经把传统经典管理理论颠覆了，所有企业都要改变管理模式。某种意义上讲，这为我们中国企业提供了机会。对很多西方企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债了。相对来说，中国企业没有那么多包袱。所以，中国企业应该抓住机会实现时代引领。

　　根据海尔自身的探索实践，我谈两点体会。

　　抢占“收费站”

　　第一，国际标准的引领。中国企业已经在很多方面实现了实质上的引领，但在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准称为“收费站”是有道理的，因为标准代表了话语权，有了标准就“什么都有了”。

　　在互联网时代，制造要实现从大规模制造到大规模定制的转变，但直到目前国际上还没有相关的标准。

　　去年12月6日，国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。

　　我们为什么能够从国际上多个模式中脱颖而出？打个比方，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；但大规模定制不一样，每一位用户的需求都是个性化的，也就是不确定的，需要先获取它再满足它，就像飞靶一样。比如，德国工业4.0的样板——大众辉腾汽车就在亏损20亿欧元后停产了，根本原因就是没有真正以用户为中心。反观海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

　　在发展大规模定制的过程中，有一个指标非常重要，那就是我们提出的“不入库率”——所有产品下线后不进仓库，而是直接送到用户家里。如今，海尔产品的“不入库率”已经接近70%。从某种意义上讲，传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产，生产出来的产品要先放在仓库然后再推销。海尔的产品之所以不入库，是因为产品在生产线上的时候就已经是有主人的了，这也是大规模定制的核心。

　　被称为物联网之父的凯文·阿什顿曾经到海尔参观，并在两天后表示，海尔是最接近物联网的企业。我问他为什么有这个体会？他说，现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网，但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件一定是用户传感器，也就是说要关注用户的情感。谁能抓住用户体验，谁就会在物联网方面率先“引爆”。

　　拌好“沙拉酱”

　　第二，商业模式的引领。我们以前都在努力学国外的管理模式，比如改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来又学习美国的六西格玛。这些管理模式的起源都是泰勒的科学管理。所谓科学管理就是时间动作研究，每一个动作都要分解为一定时间，后来有人根据这个理论发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。通过流水线作业，福特把汽车从高消费产品变成了大多数家庭都可以消费得起的东西。

　　传统管理模式的另一个理论基础——科层制是由被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。和这一理论相关的是，诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫作《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，并由此认为企业是有边界的。但互联网带来的一个最重要的改变就是企业与用户之间的零距离，它是去中心化、去中介化的，而且一定是分布式的。而且，现在信息是对称的，在这种情况下，企业是没有边界的。

　　实际上，流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天，大部分企业的管理模式还是“流水线+科层制”。

　　海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工，“单”并不是指狭义的订单，而是用户需求。所谓“人单合一”就是要把员工和用户需求联系在一起。这个模式从2005年9月20日提出至今已经探索了12年，目前全世界主要的商学院，包括哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它列为教学案例，大家普遍认为“人单合一”是互联网时代的下一个商业模式，至少是一个方向。

　　在海尔，它已经体现出作用。比如，我们去掉了1万多名中层管理者；把企业变成了一个创业平台，我们给员工提供的不是一个工作岗位，而是一个创业机会。通过“人单合一”，我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台，每一个人都是自己的CEO。我们的企业不再是科层制，它已经从一个企业变成了由两千多个小微企业共同构成的生态圈。它们中的很多已经获得了风投，还有的已经在新三板挂牌了。对于这些小微企业来说，我只是股东不是领导。

　　我们的模式不仅在国内做得很好，国际上也非常看好。2016年6月份，海尔并购了美国的GEA（通用电气公司家电业务）。GEA有120年的历史，线性管理非常严密，但显然不适合时代的发展。我们在GEA也尝试了“人单合一”，到去年年底已经显现出效果。兼并之前的10年，GEA销售收入下降了11%，去年却增长了6%。过去几年间，GEA的利润增幅一直保持在4%至5%，去年则大幅增长了22%。

　　这是我们在美国推行“人单合一”模式的结果。实践证明，它是可复制的。简单来说，GEA以前和其他企业一样是“串联”的，研发、制造、销售谁也不管谁，部门之间不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”，它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体，“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后，每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。

　　在接受美国《财富》杂志采访的时候，我打过这样一个比方：就像西餐中的沙拉一样，蔬菜水果可以各式各样，但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是我们的沙拉酱。

　　（本文根据张瑞敏在“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲整理，标题为编者所加）