前端“划小”将资源分配、个人收入与员工创造的价值挂钩，极大地激发了全体员工的创新活力。由于权力下放，“小CEO”不再是营销一线的“工人”，转而成为真正意义上的经营者，智慧自然灿烂绽放。这也是“划小承包”最重要的意义所在。后端改革则聚焦“支撑”，即推动管理架构从“正三角”变为“倒三角”，各级管理部门从目标分解者、管理考核者转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者

　　大学毕业生不愿待在公司总部，偏要跑到乡镇一线去“闯”市场，这在中国电信集团河南公司并不是一件新鲜事。

　　中国电信集团有关负责人告诉记者，激发员工们“沉入基层、冲到一线”的秘诀正是“划小承包”改革。统计显示，目前中国电信已有近20万员工参与承包经营，1万多名管理人员“下沉”到一线。

　　与之相对应的是，2014年以来，中国电信河南公司步入发展快车道，各项主要指标年均增长率均保持两位数的高位。仅从营业收入一项数据来看，从2014年的47.1亿元，到2016年突破56.7亿元，再到今年预计完成65.6亿元，可谓一年一个大台阶。

　　“激发基层改革活力，使改革成为全体员工的改革，让每位员工通过创业参与改革，这是公司发展转型的动力所在。”中国电信河南公司总经理向兵说。

　　“小CEO”来了

　　2015年才从河南财经政法大学毕业的郭泓扬是公司最出名的“小年轻”之一。他入职中国电信驻马店分公司仅1年，便主动要求离开市公司，承包认购了一个乡镇支局。1辆车、3个人、4个乡就是他当年的全部“家当”。

　　因为长期关注留守儿童问题，郭泓扬发现了一个新商机，即将中国电信4G业务和电信电视业务“嫁接”，让远在千里之外的父母能通过视频与孩子交流。这一创新获得了市场的高度认可，截至今年8月份，他承包的支局单月收入已达到25.8万元。

　　类似郭泓扬这样自己承包支局的人在中国电信被称为“小CEO”。“划小承包”后，中国电信驻马店分公司一线支局人员从108人增加到369人，占公司员工的56%，一批优秀的“小CEO”涌现出来。

　　数据显示，自2012年以来，通过深化改革，中国电信驻马店分公司连续多年实现高速增长。6年间，该公司收入规模增长了4.8倍，用户规模增长了6.9倍，关键指标平均增长率高达32%，基本相当于当地行业平均增长率的3倍。

　　中国电信驻马店分公司总经理熊永福认为，中国电信的“划小承包”改革之所以能激发巨大活力主要在于抓住了3个要点。其一，它给员工提供了创业平台，打开了员工“对美好生活向往”的一扇门；其二，它传递了一种观念，“工资不是发的，而是自己挣的”；其三，它让承包人的认识发生了重大转变，“以前工作是一种职业，现在工作是一份事业”。

　　绽放的智慧

　　中国电信的“划小承包”改革始自2012年。通过重点推进区县“划小”，实行相对独立的财务核算，集团公司用1年多的时间初步奠定了“划小承包”的基础。此后，集团又深入推进支局长、网格、店长承包，明确经营单元的一线销售责任人，强化责权利，按照充分放权、加强激励的原则调动承包人的积极性，促进业务快速发展和效益提升。

　　业界评价认为，“划小承包”打破了传统的国企管理模式，将资源分配、个人收入与员工创造的价值挂钩，极大地激发了全体员工的创新活力。同时，由于权力下放，“小CEO”不再是营销一线的“工人”，转而成为真正意义上的经营者，智慧自然灿烂绽放。这也是“划小承包”最重要的意义所在。

　　目前，中国电信河南公司“划小承包”覆盖率达到81.75%，全省“小CEO”达1349名，且全部公开竞聘上岗。同时，公司还建立起实体渠道商圈、社区、农村、直营、厂商等8大板块，共计聘任专业总监152人，通过优中择优、竞聘上岗力争对“小CEO”支撑到位。

　　“倒三角”支撑

　　随着“小CEO”越来越多，不少新问题也浮出水面，比如员工技能低、单兵作战、上游支撑不足、一线任务多选择性执行等，怎么办？

　　中国电信认为，“倒三角”支撑不失为一个好的解决办法。

　　在采访中，几位“小CEO”都讲述了自己“呼唤炮火”的故事。比如，一位承包人发现，某个老旧小区各家门牌破损严重、辨识不清。按理说，这并不是他的工作范畴。但他的选择是，免费帮助小区更换门牌，同时在门牌上做电信业务宣传。按照这位承包人的逻辑，此举与一般意义上的营销有本质区别，必然受到社区居民的欢迎，业务量的提升自然也就水到渠成了。他的这一思路得到了“支撑者”的认可，更换门牌的任务顺理成章地通过“呼唤炮火”转交给总部负责。

　　这是中国电信“倒三角”支撑的一个典型案例。对此，向兵表示：“前端‘划小’大大激发了来自基层的活力，促使上级公司改变原有的多层级、长流程管理模式，否则‘划小’的效果会大打折扣。调整的方式就是将管理架构从‘正三角’变为‘倒三角’，推动各级管理部门从目标分解者、管理考核者转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者，大家共同构建‘一线围绕客户转、部门围绕一线转’的新型运营管理模式。”

　　具体来说，首先，通过动员员工自觉投身改革，压缩40%的后端人员充实到一线。同时，精简机构，尤其是尽量压缩县区一级管理人员。此外，通过建立“倒三角支撑”系统与逆向考评办法，让“小CEO”向上级一键派单“呼唤炮火”，各级“支撑者”必须在规定时限内答复，并由“小CEO”对问题解决情况逆向评价，评价结果直接与处理人及部门绩效关联。

　　“‘划小承包’是中国电信河南公司市场化改革的重要一步。接下来，公司将在‘划小承包’的基础上推动专业化运营，以细分市场为导向，以服务‘小CEO’为目标，形成前方与后台专业团队的利益共同体。”向兵表示。经济日报·中国经济网记者 黄 鑫

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