在不到30年的时间里，华为这家私营企业已经从一家基础电信设备的进口商发展成为一家国际电信设备领域的巨头，支持全球170个国家和地区的1500多张通信网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。

　　


　　从21世纪初开始，华为设定了成为全球企业的目标。由于在成本上具备明显优势，华为能够比其他该领域的跨国企业更好地定义并满足客户的需求。与国际上的竞争对手相比，华为能够在价格低30%的基础上为客户提供高质量的设备和服务。

　　华为很快进入了亚洲邻国的市场，之后又进一步扩张至非洲和拉丁美洲的发展中国家。2004年，华为成功进入发达的欧洲市场，充分利用其成本优势赢得了欧洲预算有限的电信运营商的订单。在建立起品牌和声誉以后，华为又开始与主要的电信运营商，如法国电信(France Telecom)、沃达丰(Vodafone)和英国电信集团(BT Group)等签订了大额订单。

　　到2010年，华为的销售收入已经达到了220亿美元，成功跻身全球三大电信设备供应商之一。随着电信基础设施市场逐渐趋于饱和，除了传统的电信设备市场以外，华为也进入了智能手机领域和企业服务市场。这标志着华为商业模式和业务组合的变化——从电信基础设施转向个人用户业务和企业用户业务。

　　长期来看，华为的整体战略就是利用与电信运营商的长期关系为用户提供一整套企业级产品，包括路由器、服务器和储存器等。同时，华为将进军智能手机和企业用户市场，在这两个领域打造核心竞争力。2017年华为实现销售收入6036亿元人民币，净利润474.6亿元人民币。在2017年《财富》全球500强的排行榜上，华为排名第83名。图9.1显示的是华为从1993年至2017年销售收入的增长情况。这25年间，华为的销售收入从1993年的4.1亿元增加到2017年的6036亿元。销售收入的年平均增长速度达到了惊人的39%。按此速度，华为将很快进入销售收入“千亿美元”俱乐部，提前完成原定于2020年完成的目标。

　　


　　不寻常之路——研发并制造自己的设备

　　1988年，任正非拿出自己的21.000元人民币在深圳一手创立了华为技术有限公司。在企业发展早期，任正非和华为就决定选择一条不寻常之路——研发并制造自己的设备。任正非的愿景就是积极地打造企业自身的创新能力。他认为，与外国企业建立合资公司并不能帮助中国企业获得外国的先进技术，反而会导致中国企业最终丧失本土市场。用任正非的话说，华为的做法就是紧密跟随全球顶尖的技术并坚持自我研发，先占领国内市场，再开拓国际市场，与外国企业竞争。

　　华为所选择的路径充满了不确定性。但华为的发展战略明确表明，华为愿意为了长期的增长而牺牲短期的利益。与其他中国企业不同，华为内部规定每年必须将销售收入的10%以上用于研发——2017年，华为的研发投入达到897亿元，占当年销售总收入的14.9%，华为过去10年累积的研发总开支达到3.940亿元。华为的全体员工中，研发人员占45%以上，达到8万人。因此，华为在知识产权领域可谓遥遥领先——截至2017年年底，华为共申请了48.758项国际专利，成为全球最大的专利申请者。可以说，华为的研发战略取得了巨大的成功。

　　“狼性”文化

　　华为以其执行力而闻名。华为强大的执行力来自于任正非的军人背景，他将一种独特的企业文化注入华为之中，强调奉献、牺牲、爱国、纪律和组织的进取心，并集中体现在“狼”这种动物身上。任正非曾多次号召员工向狼学习——强硬、具有攻击性、集体攻击猎物。华为的全球化之路生动体现了这种“狼性”文化。

　　在2000年年初，当华为打算进军国际电信设备市场时，华为不得不与国际上的对手竞争，它们的资质要远优于华为，智力资本也雄厚得多。但华为采用了极富侵略性的战术，包括具有吸引力的定价(通常比竞争对手低30%~40%)、在项目结束后仍将工程师部署在现场、为客户免费提供额外的产品和服务、雇用本地员工等。这些战术非常奏效，为华为赢得了局部竞争优势并最终演变为全面优势，华为很快进入了国际低端设备市场，逐渐与全球主要的电信运营商建立起合作伙伴关系。

　　当时全世界对于中国产品的印象是便宜但质劣，而华为则成功地获得了几家全球著名电信运营商的大额订单。2017年，华为来自国际市场的销售收入占整体销售收入的49.5%，几乎是华为收入的半壁江山。回顾华为的成功，中国相对低廉的劳动力成本与充足的工程师人才无疑在华为的国际化战略中起到了重要的作用，但华为独特的企业文化也是其成功的关键。

　　华为成功的原因

　　华为，这家在国内土生土长的大型民营企业选择了一条不寻常之路，与中国其他《财富》全球500强企业形成了鲜明的对比。

　　第一，尽管华为创始人任正非的军人背景在华为发展初期为其争取到了一些政策上的支持，但华为不是一家国有企业。与华为所在的电信设备行业形成对比的是铁路设备行业。全球铁路设备行业41%的收入为中国企业所获。但是，大量的政府采购及政府提供的各种支持在很大程度上解释了中国铁路设备企业的成功。华为则不同，华为在电信设备领域的成功主要来自于自身研发和营销的努力以及强大的执行力。

　　第二，华为所处的行业竞争高度激烈。改革开放40年，中国企业的起点很低，虽然在规模上迅速崛起，但如我在第一章所述，中国大部分《财富》全球500强企业分布在要素行业——很大程度上依靠的都是在要素市场上的垄断地位以及政府设定的高准入壁垒。而华为依靠的则是研发。2017年，华为在研发上的投入超过896.9亿元人民币，比全部A股上市的制造业企业的研发投入的总和还要多。

　　第三，华为在30年的时间里便发展成为一家国际领先企业。2013年，华为实现销售收入349亿美元，超过了爱立信的336亿美元，第一次成为全球最大的电信基础设施供应商。2014年至2017年，华为的销售收入又从2882亿元进一步增长至6036亿元人民币。华为的总销售收入比中国最著名的三家互联网巨头BAT——阿里巴巴、腾讯和百度加起来还要多得多。

　　第四，华为可能是中国唯一一家土生土长的跨国企业。截至2017年，华为接近50%的销售收入来自海外；在150个国家和地区与500多家企业客户建立了稳固的关系；为全球超过1/3的人口提供电信设备。以上这些成就，除了华为以外，没有哪家中国企业能够做到。

　　华为的成功反映在其投资资本收益率(ROIC)上。通过华为网站上公布的年报的数据，我粗略计算了华为2013年至2017年的投资资本收益率。由于华为不是公开上市企业，所以我无法获得更多的信息对其投资资本收益率的各组成部分进行更加详细的分析与核实。但是通过图9.2,我们可以看到，在2013—2017年这五年间，华为的税前投资资本收益率都达到27%以上，最高的2014年甚至达到37%。如果我们简单假设华为的实际所得税税率是25%，那么华为在这五年的投资资本收益率在20%~28%之间。作为对比，我想在此再度强调，中国A股上市公司1998年至2017年这20年的平均投资资本收益率只有3%。

　　


　　以2017年为例。2017年，华为实现销售收入6036亿元人民币，息税前利润(EBIT)为564亿元人民币。收入增长非常强劲，从2016年到2017年，销售收入增长了15.7%。我们再来看华为的投入资本。2017年华为的营运资本约为1191亿元人民币，经营性固定资产为999亿元人民币。两者之和即为华为的投入资本，为2190亿元人民币。

　　在计算华为的营运资本时，假设相当于销售收入2%的现金是用于经营活动的，这在公司金融里是一个常见的假设。

　　根据以上这些数据，我们不难算出，华为在2017年的税前投资资本收益率为27%，税后投资资本收益率为20.3%，说明华为在经营活动中每投入1美元资本进入经营活动可以产生20.3美分的税后利润。契合本书主题——华为成功的秘诀就在于能够持续保持高水平的投资资本收益率！

　　通过分析华为投资资本收益率不同的组成部分，我们能够进一步理解华为成功的原因。第一，华为的利润率，即息税前利润占销售收入的比例在2017年为9%。尽管华为所处的市场竞争异常激烈，而且华为的定价策略也非常激进，但华为的运营效率却远高于竞争对手，单位生产成本远低于对手。运营效率高是华为在高度竞争的行业中实现高利润率的一个重要原因。

　　第二，2017年华为投入资本占销售收入的比例为35%，说明为了实现1美元的销售收入，华为只需要投入35美分的资本。华为所处的资本密集型行业需要企业在有形资产及智力资产上进行大规模的投资，而华为则展现出优异的营运资本管理能力以及优于竞争对手的资产周转率。依靠优秀的资本使用效率，华为成功保持了运营的精益和灵活。

　　第三，从公司财务的角度分析华为的投资资本收益率(ROIC)，我们可以看到，华为正在持续地创造企业价值——保持强劲的收入增长；通过高效运营实现高利润率；在资本密集型的行业中依靠创意和创新实现优异的资本效率。

　　投资资本收益率是企业价值创造活动结果的呈现。华为优异的投资资本收益率源于以下四个因素：高瞻远瞩的领导者和明确的企业战略、大量的研发投入、以价值创造为核心以及相适应的激励机制。

　　高瞻远瞩的领导者和清晰明确的企业战略

　　华为如今的成功离不开其创始人任正非。自创立以来，任正非和华为始终坚持以下三点。第一，华为选择投资电信基础设施，一个随着世界互联网的需求日益增加而快速增长的行业。成功的企业需要快速增长的市场以维持爆发式的增长。华为的选择——可能出于任正非的直觉，被证明是正确而伟大的选择。第二，任正非坚持华为必须自己研发科技，不能仅仅仿效跟随国际上的竞争对手。华为的自主研发战略最终带来了回报。强大的自主研发能力为华为打造了雄厚的智力资本，帮助华为超越竞争对手，最终在电信基础设施领域独占鳌头。第三，任正非为华为灌输了一种独特的文化。尽管我们不应该过度夸大精神的力量，但华为的“狼性”文化确实在特定的发展阶段激发了华为员工攻城掠寨的血性和斗志，积极占领了国内及国际市场份额。

　　投资研发。企业的竞争力会受到行业结构、生产要素成本及政府政策等因素的影响，但基于研发的创新则是企业收入和利润增长最值得依靠的源泉。在华为的内部讲话中，任正非多次强调打造强大的自主研发能力的重要性。华为严格规定将每年销售收入的至少10%用于研发。这在中国企业界非常罕见，要知道国资委下辖的近百个央企平均在研发上的投入还不到每年销售收入的1%。图9.3给出了2006年起华为的研发占销售收入的比重。这12年间，华为研发投入占销售收入的比例一直呈稳步上升趋势。2011年突破10%，达到11.62%，之后一路上升，2017年的占比是14.86%。

　　


　　为了支持企业的研发战略，华为从中国最好的工科院校中积极招募员工。华为18万名员工中，95%以上拥有大学学位， 70%拥有硕士及以上学位。2017年，华为的研发人员占员工总数的45%以上。目前，华为已经在世界各地，包括中国、德国、瑞典、俄罗斯和印度等国建立了36个研发中心。截至2017年年底，华为累计申请了7.4307项专利。如此多的专利组合为华为带来了巨大的竞争优势，既能够使用已有的智力资本开发新的创新，也能够通过专利交易获得他人的创新成果。华为强调自身有机增长，但也通过并购进一步提升了技术能力。最近的一起收购发生于2014年，为了布局全球物联网这个高速增长的市场，华为收购了来自英国的Neul公司。

　　以价值创造为核心。在发展的初期，华为形成了独有的竞争战术——以客户的利益为重。最初这可能是华为为了赢得更多订单而采取的一种营销手段，但这种以客户为导向的做法为华为带来了巨大的成功。随后，任正非在华为内部做出明确规定，服务于客户的利益是华为的重中之重。

　　华为不是一家公开上市的企业。尽管华为是任正非一手创办起来的，但多年以来任正非几乎已经将自己的所有股权都分配给了员工。如今，华为有超过8万名员工持有企业98.6%的股权，而创始人任正非仅仅持有1.4%的股权。在过去的15年中，许多投资银行纷纷向华为示好，但任正非的态度非常坚决——华为不会上市。对于他而言，一旦华为上市，那么为客户和员工创造价值的使命将不可避免地受到损害。

　　值得注意的是，华为强调不仅为客户也为员工创造价值，而华为的员工实际上就是华为的股东。因此价值创造对华为而言有两重意义——既为客户又为股东创造价值。从这个角度来看，华为看重的是广义的价值创造而不是市场份额和经营规模的扩大。

　　创造环境，激励人才脱颖而出。任正非非常重视人才的招揽和激励。他经常说华为要以美国为目标，学习美国吸引人才的做法。“对人才的开放性，成就了美国今天的强大，华为要向美国学习，要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。”此外，华为每年会新招募5000~6000名新员工，其中大部分都是来自于工科院校的应届毕业生，剩下的则来自于社会上有工作经验的人员。华为设计了严谨的体系来评估老员工和新员工的绩效表现。“晋升或离开”的制度在企业内部得到了严格的执行。优秀员工的薪酬待遇由三部分组成：基本薪资、奖金和股票，其中后两部分收益要远远大于基本薪资这部分。在这方面，华为结果导向型的员工绩效评估体系与任正非强烈推崇的“狼性”文化高度匹配。

　　华为在竞争高度激烈的行业中不可思议的崛起可能无法被其他企业所复制，但是挖掘华为高水平投资资本收益率背后的因素能够为立志走向伟大的中国企业带来许多启示——进入快速增长的行业、投资智力资本并实现优异的运营效率和资本效率。

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