当你不知道一家企业为何死亡的时候，万能的回答是“资金链断裂”——这是一个玩笑，但不完全是玩笑。

　　进入2017年，不得不提的一件事是贾跃亭辞去乐视网(30.680, 0.00, 0.00%)总经理职务。乐视作为生态型商业模式的代表，却一直“为现金流窒息”，如今前途也被打上了问号。

　　商业模式决定企业成败，这个观点很普遍。于是，也许是出于时代的焦虑，也许是因为颠覆的野心，近年来“商业模式创新”这个词汇出现的频率越来越高。但回过头发现，许多企业的商业模式设计都非常精妙，最后却跨不过“钱”这道坎。

　　性价比从来不是一个很Low的名词，大多数商业模式，都是为了赢得更高的“性价比”：同样的价格，如何提供更好的产品与服务；同样的产品与服务，如何用最低的成本呈现给消费者。

　　化繁为简，以最单纯的成本与利润为角度考量，企业如何算好商业模式这笔账？

　　价值是立身之本

　　先讲一个笑话。

　　有一家“共享雨伞”公司，在某城市的街头巷尾投放了3万把雨伞。没想到半个月后，这些共享雨伞被“洗劫一空”——用户拿回家后全都没有归还。网友评论：好好的共享经济败给了低素质，共享经济领域又多了一位“先烈”。

　　谁知道，这家公司的CEO却说：“这个事，其实很多人没看懂”。因为公司不仅没亏，还赚得不少！用户使用共享雨伞需要缴纳19元押金和9元充值费，共计28元，而一把雨伞的成本仅为9.9元。共享雨伞在没有任何门店铺设、品牌建设、渠道费用、人工成本的情况下，半个月就“销售”了3万把，利润为54.3万元。

　　当共享经济概念兴起后，涌现出了一大批共享模式，比如共享睡眠、共享金融等。而这些企业中的大多数，最后不是沦为笑谈，就是像“共享雨伞”一样走向“小聪明”。而与之类似的商业模式还有：卖假鞋的店主承诺假一赔二，在用户下单后直接寄过去三双鞋，此乃清库存大法；滞销的养鸡厂放话，鸡场旁边的鱼塘100元一天随便钓，钓不到的送只鸡，最后老板大赚，因为鱼塘根本没鱼……

　　看上去，这些企业都赚到了一笔钱。但实际上，我们从中只会看到投机取巧的心理和短期逐利的行为。

　　他们的商业模式从来不是讲给消费者听的。成，仿佛是模式之成；败，似乎是模式之败，模式的意义被无限放大，仿佛游戏的玩法可以主宰一切，这种本末倒置，实际上是暴富模式和融资模式。

　　商业模式服务的真正对象是用户，用户在消费过程中无法获得新的价值，就不会产生复购的想法，永远是一锤子买卖。同样是雨伞，地铁站出口只卖10元一把，一次购买终生拥有。消费者为什么要花更多的时间，更高的价钱去使用共享雨伞？

　　用户价值是商业模式的立身之本，近年来商界蹿出的黑马、独角兽企业，无一不是绞尽脑汁为用户提供全新的价值。具体而言，可分为两大路径。

　　第一，改良固有市场。消费者的一些痛点，在现有市场没有太好的解决方案，而这恰好是企业商业模式创新的价值点。

　　在产品层面考量，用户希望用更低的价格获取更好的商品，于是网易严选诞生了。通过与大品牌的代工厂合作，消费者能够以便宜数倍的价格买到和大牌质量相当的产品。

　　从用户体验层面挖掘，过去人们解决出行最后一公里的问题时只有两个选择，等车或者步行，两者都需要付出时间成本。共享单车的出现节省了用户的时间，随用随取，用完即停，效率的提升就是共享单车的价值。

　　以文化层面出发，中国的酒桌文化有不少糟粕，“不喝就是不给面子”。洞悉这一痛点的江小白推出了“青春小酒”，一瓶只有100ml，瓶子小，负担也小……

　　第二，切入全新市场。如果说第一条路径是通过对标市场上的已有产品，进行从有到优的改良，第二条路径就是从无到有地创造价值。

　　共享充电宝凭什么能40天融资12亿元？因为手机断电，忘带充电宝，周围又没有充电插座的情况每个人都会遇到，而市场上没有商家为此提供解决方案。即使是一个弱需求，共享充电宝的价值也是独创的，其他企业无法替代。

　　再比如，迷你KTV之所以一夜之间红遍全国，是因为在它出现之前，用户想唱歌时只能花几百元去趟KTV。而迷你KTV提供了“利用碎片时间满足娱乐需求”的方案，用户在商场排队、等人的间隙，花上20元就能唱几首。

　　可以说，商业社会中还没被挖掘的大大小小的价值点，就是企业创新的基点。能否为用户提供价值，决定企业能否立足；为用户提供价值的大小，决定企业竞争力的强弱。

　　造福用户，也要照顾自己

　　除了是否创造价值，商业模式的另一个关键词是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。

　　方案的设计千人千面，其中涉及渠道的建设、产品形态的选择等，每个企业、行业各不相同。但有一点是共通的，那就是以更好的收入成本结构，来支撑企业持续性地传递价值。

　　新零售是近来商界的热门话题，无人便利店被视作传统便利店的“颠覆者”。

　　在传统零售业态中，排队结账的时间太久是消费者的一大痛点。2017年6月，获得创新工场3?000万元A+轮投资的无人便利店“F5未来商店”，就借助人脸识别、压力感应、RFID等技术实现了自助结账，大大提高了消费体验。

　　但是这些“黑科技”并不便宜，一台自助结账机售价大约30 万元，一家无人便利店需要4台机器才能维持运转。同时，设备损耗维护的成本也不低。单纯依靠提升消费体验带来的流量增长，并不足以支撑企业生存。

　　商业模式落地的基础是“收支平衡”，这是一笔很简单的账，算下来，无人便利店传递用户价值的成本似乎太高。F5未来商店想到了从后端改造供应链的办法。

　　第一步，F5未来商店通过梳理行业链条，寻找利润流失，资源损耗的环节。换句话说，就是发现新的价值空间。

　　流通成本过高是零售业的一大顽疾。在多级批发、多级零售的体系中，各级经销商小而散，环节多效益差，每增加一个流通堵点，商品平均加价5%~10%。其中主要的原因是信息不透明，产生了不必要的搬倒腾挪，一些物流公司的货车空驶率甚至达到40%。

　　此外，高涨的人力成本和租金也是一大痛点。正观品牌顾问创始人张金星算过一笔账：一家雇员3人的24小时便利店，人工成本以每人2?500元/月计算，每月7?500元。假设租金也是7?500元，按照便利店平均20%的毛利率，每月流水需要达到7.5万元才能覆盖这两项成本。而实际情况是，一家24小时便利店往往需要7名员工，工资2?500元，租金7?500元，也已经是多年以前的的行情了。

　　发现新的价值点后，第二步就是设计解决方案，将价值的损耗降到最低，目的是节省成本，抬高利润。

　　通过机械臂+智能仓储，F5未来商店打造了一套数据化运营管理系统，统筹商品的库存、运输、分销等环节。哪些地区的终端需要补货，各经销商手中的库存信息、物流情况一目了然，“车不等货，货不等车”。数据的统一调度，为F5未来商店降低了一半以上的流通成本。

　　同时，通过机器制作鲜食等方式，F5未来商店做到了店内“无人值守”，消费者进店后购买和支付都能自助完成。因为没有员工，没有前台，占地15平方米的无人便利店，SKU能与40平方米的便利店持平，整体运营成本仅为传统便利店的25%。

　　而这也是商业模式创新设计第三步：再造收入成本结构。

　　F5未来商店搭建数据化平台属于一劳永逸的投入，硬件方面的成本也相对固定。而一个用固定成本创建出来的商业模式，好处就是其复制的边际成本也极低。随着规模的扩张，F5未来商店的管理成本只会越摊越薄，消费数据的积累还能降低选品的试错成本。

　　通过以上三个步骤，F5未来商店打造了一个可以让经销商获利，使终端销量提升，收入成本结构合理的方案，最终让“提升消费体验”这一价值得以落地。

　　纵观商界，京东一开始自营物流不被看好的原因，就是其收益覆盖不了成本。后来通过搭建无人物流中心提高效率，京东最终以一个合理的成本结构，为用户提供更快的物流服务。建立菜鸟物流的阿里，则是通过大数据、新技术结合信息化手段来节约成本，最终目的是为企业“造血”，以支撑其不断地向消费者传递价值。

　　商业模式不等于盈利模式

　　商业是丰富多彩的，也有一些很有价值的商业模式，到目前还没有“赚到钱”。

　　“不赚钱”的企业分两种。一种是不收用户的钱，也就是核心业务不赚钱的。另一种是前期投入过大，回报周期过长，导致迟迟不能盈利的。

　　考量一个商业模式有没有价值的基础，还是看其有没有用户价值。豆瓣、知乎是典型的核心业务难以盈利的企业，但他们的产品满足了“白领”“精英”阶层的文化娱乐需求。并且在这一点上，国内几乎没有其他平台比他们做得更好。对于用户来说，不花一分钱就能解决自身的问题，使用豆瓣、知乎的产品性价比很高。

　　那么对于企业自身而言，如果支撑价值落地只能靠“烧钱”，那显然不是一个好的商业模式。

　　一个细节是，豆瓣网创始人阿北创办企业前曾筹了20万元，后来他发现这些钱“根本用不完”。虽然主业很难变现，但通过豆瓣东西、豆瓣读书为其他商家提供导购服务，豆瓣网第一年获得的销售分成就超过20万元。随着用户的不断积累，如今流量变现成为豆瓣主要的盈利方式。

　　如果为商业模式算笔账，会发现看起来不赚钱的豆瓣，实际上“净利润”水平很高。据网友估算，2012年，豆瓣读书+电影票务+导购分成+品牌互动广告的年营收约为2?283万元，如今这一数字已经翻了数倍。成本方面，UGC模式节省了内容成本，因为页面多以文本为主，豆瓣对于服务器的要求也不高。据网络资料估算，豆瓣一年的运营成本不超过1?000万元。

　　主业不赚钱，但通过其他业务将影响力、流量变现，依旧可以实现整体盈利。与之相比，那些前期投入过大的企业，也许是真的不赚钱——他们赚的是未来的钱。

　　2015年，连续亏损20年的亚马逊首次实现盈利。既然是亏损，就意味着收支不平衡，亚马逊的钱都花在哪儿了？

　　从1997年写下第一封股东信起，亚马逊创始人贝佐斯就强调大胆投资，不着急短期盈利。亚马逊起步之初的主营品类是图书，在大多数购买行为还发生在线下的十几年前，亚马逊就将电商节省下来的经销商费用，通过动辄6折、5折的商品价格回馈给用户。

　　同时，亚马逊将大量资金投入到“送货更快”这件事上，用高达50亿美元的现金流租赁飞机、建设航空速递、建设仓储物流中心，借此打造了全美、甚至全球最大的互联网商品流通体系。

　　贝佐斯还不止一次地强调“当购买变得更容易时，销售额就一定会增加”。亚马逊技术费用的营收占比高达20%~30%。与之相比，京东的技术费用营收占比不足2%。亚马逊2002年推出云计算服务、2005年推出Prime会员服务、2016年送货无人机首飞，并推出Amazon Go无人便利店……

　　技术进步的同时，资产负债表里的数字也在不断攀升。资本市场不止一次地质问贝佐斯，这些投入究竟是否必要？

　　“我们往往关注产品，而不关注用户价值。”沃顿市场营销教授法德尔非常看好亚马逊的商业模式，“亚马逊吸引了一批价值巨大的用户，但这些用户的黏性价值并没有显示在资产负债表里。他的盈利只是时间问题。”

　　2015年第二季度，“最擅长亏损”的亚马逊实现盈利，利润达到9?200万美元。2016年第二季度，亚马逊净销售额为304亿美元，净利润跨越式增长至8.57亿美元，超出华尔街预期。亚马逊的市盈率几乎达到了中国与A股市场“市梦率”的级别——190倍。相比之下，Facebook的市盈率是60倍，苹果的市盈率只有12.3倍。

　　再看资本市场为亚马逊商业模式的“定价”：2017年7月，亚马逊市值超过4?800亿美元。巴克莱分析师认为，其市值会在几年之内达到10?000亿美元。

　　10?000亿美元，直到这个数字出现，业界终于知道亚马逊算的是一本怎样的账。

　　20年亏损，一朝翻身，贝佐斯在商界属凤毛麟角。在风口成片、泡沫横行的浮躁氛围中，亚马逊对于大多数囿于模式创新，挣扎在生死线上企业来说，更大的价值在于证明了一个观点：算清商业模式的账，跟寻找商业模式一样重要。

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