由于销量大幅下滑，神龙公司近日被舆论推上了风口浪尖。有数据显示，2017年神龙汽车全年仅交付37.8万多辆，没能完成年初预定目标。在中国这一全球最大市场，在汽车这一以销量论英雄的行业，神龙的这份成绩单，引发社会热议并不意外。

　　作为我国较早成立的轿车合资企业，神龙有过辉煌。在上世纪很多家庭并不宽裕的年代，其推出的“富康”，一度成为人们谈论最多的话题。它操控稳定、做工厚实，至今仍被人们津津乐道。2015年，神龙年销量曾突破70万辆，大有腾飞之势。然而，与快速上量的一汽大众相比，如今神龙的跌落显示出其在发展中遇到了更大挑战。

　　人们对神龙销量下滑原因的分析各有千秋，但所有问题的关键在于一点，那就是神龙对中国汽车市场的变化反应不够快。今天，中国汽车市场已从过去的高速增长进入微增长阶段。随着市场日趋饱和，竞争也更加激烈，如果没有快速市场反应能力，如果不能及时推出符合和引领市场需求的产品，即便是奥迪等高端品牌，也会感到力不从心。况且，围绕市场变化和消费需求升级，创新产品，变革组织，提升效率，本来就是企业积极进取，保持竞争力的重要手段，但神龙做得似乎并不到位。

　　客观地讲，作为具有百年历史，规模仅次于德国大众的欧洲第二大汽车制造商，标致雪铁龙集团不乏技术实力。比如，前些年在涡轮增压还没有成为发动机主流技术之时，就已率先开发出了领先全球的1.6THP系列涡轮增压发动机。即使在中国市场表现不尽如人意，去年该集团在全球依然实现了363.23万辆的销量，同比增幅达15.4%，这很值得深思。

　　面对市场的快速变化，企业在发展中难免会遇到这样或那样的问题。有问题并不可怕，可怕的是不能正视问题，从而贻误大好发展机遇。令人欣慰的是，此次神龙已认识到了问题的严重性，决意加快变革，誓言“重回赛道”。

　　据媒体报道，神龙为此制定了新的“三步走”战略路径，并确立了“重回赛道”阶段的三大核心目标：市场份额实现3%，即2020年销量实现70万辆以上；经营利润率在5%以上；质量达到行业前三水平。与目标相对应，神龙开始自我“手术”。从采购领域实行“全体起立，竞聘上岗”，到渠道领域实行“重新划区，集中锁边”，可谓力度空前。近期逐渐回暖的销量，似乎也预示着“疗效”可期。

　　神龙要真正“重回赛道”并实现腾飞，除了实行供应链和销售渠道变革外，还需要强化双轮驱动。

　　一方面，要加快新产品的本土化开发和投放。产品，是一家企业创新能力的重要载体，也是品牌实力的重要体现。过去，外方即使导入相对落后的产品，也因中国市场大，增速快，不愁卖。但现在情况发生了较大变化，随着中国成为全球竞争最激烈的汽车市场，企业要想抢占市场先机，就得围绕中国消费者需求，及时开发出好产品。

　　另一方面，还要加快提升营销力。好的营销，既能提高产品的销售速度，又能让产品赢得消费者口碑，进而提升品牌溢价能力。长期以来，神龙的品牌、市场部门分居北京、上海、武汉等三地，缺乏战略协同，营销整合可谓势在必行。应该说，此次神龙将分散的品牌部门统一迁至武汉总部集中办公，有助于总部和两个品牌之间形成更好的互动与协同，提高运营效率。这对于一个竞争激烈、瞬息万变的市场，是非常必要的。当然，在实现品牌、市场部门搬迁整合的同时，神龙不仅要向自己的同门兄弟东风日产取经，更要向从巅峰到低谷再强势反弹，重回全球手机销量前五位的互联网企业小米学习。（本文来源：经济日报 作者：杨忠阳）

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