在混改方案落地后，中国联通首先从组织机构改革开始，打响了混改第一枪。

　　今天，有内部人士爆出，联通刚刚面向各盛自治区以及直辖市分公司，下发了“中国联通瘦身健体精简机构实施方案”的通知。根据通知，实施方案要9月底前报集团公司审批，于10月底前完成机构及相应人员调整。    据了解，该方案总体思路是落实公司聚焦战略和“三个一切”经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市尝为一线提供服务的倒三角服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障。

　　在机构精简要求与设置规则上，首先明确集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司/网格(基层经营单元)四级组织定位。具体来说，集团总部负责“战略管控+集约运营+支撑响应”；省级分公司负责“战术制定+运营组织+支撑响应”；地市分公司负责“市场运营+支撑响应”；县分公司/网格(基层经营单元)负责销售服务，主要承担县域政企客户业务的销售服务，以及面向公众客户的销售。依据当地经济、人口及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司分为三类进行管理。

　　对于集团总部机构设置规则为，当前总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27个减少到20个；处室数量从 238个减少到127个，其中净减少56个，生产分离55个；人员编制从1787人减少到891人，其中净减编347 人，生产分离549人。

　　下一步将根据业务发展需要持续进行调整优化，在进一步精简部门的同时，推进总部部门简政放权，优化业务流程。总部将尽快研究制定机构编制管理办法，对机构、编制、职数的管理原则、程序、标准做出明确规定。

　　对于省级分公司机构，总体规则是：北方省级分公司本部管理部门优化至 18±2 个，南方省分公司本部管理部门优化至 16±2 个，并鼓励省级分公司进一步主动压缩管理部门数量。

　　生产单位原则上数量不得超过 8 个，直辖市分公司和海南省分公司可适度增加。基础业务领域的生产单位从严控制，创新业务领域的生产单位可以通过试点形式进行设置，但要明确淘汰退出机制。

　　建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于 100 亿(含)的省级分公司，年度收入在 100 亿的基础上每增加 35 亿，允许增设一个管理部门或生产单位。

　　省级分公司管理部门的设置如果与集团总部相同，原则上职责应跟总部部门对应；如果设臵不相同，需要明确职责对应关系，避免职责落地出现真空。

　　优化基础业务各专业线职能。市场线应加大统筹；支撑线在运维、信息化和物资采购等领域鼓励集约化运营；职能线则鼓励精简合并。创新业务要结合本地实际，整合资源，按照业务分类做好承接落地。机构调整后流程要进行相应优化。

　　对于地市分公司机构设置，各地市分公司本部设置管理部门 11±3 个。收入规模较小的地市分公司，鼓励进一步压缩管理部门数量。地市分公司是市场运营主体，应强化市场营销服务工作。梳城市分公司可根据实际情况增设 1-2 个具有本地化特点的部门。梳城市分公司的部分机构可与省级分公司合设。对于规模较小的地市公司，鼓励网络建设部和运行维护部合并。为支撑 2B 创新业务，可设置系统集成运营中心或者专业团队。

　　建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于10 亿(含)的地市分公司，年度收入在 10 亿的基础上每增加 5亿，允许增设一个管理部门或生产单位，最多可增设 5 个。

　　对于县分公司机构，省级分公司可依据当地经济、人口及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司划分为三种管理模式：比照地市分公司管理，按照县分公司管理，按照网格(基层经营单元)管理。

　　南北方可有所不同，直辖市分公司的区县分公司及网格可根据自身情况设置。

　　在人员编制上，按照集团公司用工、薪酬等政策要求，本着精简高效的原则，合理管控人员总量和优化人员结构。省级分公司本部人员编制从严从紧控制，根据收入规模、盈利状况、公司总体人员规模、管理模式、地域环境等因素按一定比例核定编制上限。以省级分公司整体为单位，盛地市、县级公司班子成员及各级公司职能线部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的 5%，引导和鼓励本部人员向下级和生产一线转移。

　　此次对于省级分公司领导职数也做了严格规定，省级分公司领导职数按年度收入规模分档确定。共分为 3档，其中原则上党委书记与总经理合设。对于大的分支机构可以设置专职党委副书记(另行规定) 。省级分公司领导职数中含纪委书记。

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