吴晓波：跨越中等收入陷阱，要靠企业里的“隐形冠军”

　　时代周报特约记者 刘婷婷 发自香港

　　第一本完整从企业管理体系角度描述华为的著作《华为管理变革》即将在9月面世。

　　从酝酿到集合成册，浙江大学管理学院院长吴晓波带领团队忙碌了大约两年。采访名单里，高管团队、产品开发、研发团队……以及多位经历了华为几次重大变革的关键人物均有涉及。在对华为进行大量研究和访谈的基础上，这本书以纵向的时间轴详细剖析了华为各项变革的产生背景和变革过程，总结了华为变革的特点，包括CEO高度参与和领导变革、聘请西方知名咨询公司、如实在公司内部复制业界最佳实践和规则等一系列实质性“战役”。

　　说到这本即将出版的书，吴晓波显得有些兴奋。他对时代周报记者强调，中国领袖企业的崛起不是偶然的，中国元素加科学精神能够让企业更好地适应这个时代的变革，帮助他们“超越追赶”，“牛皮吹大一点，我们希望能建立影响世界的中国管理理论体系”。

　　从“追赶”到“超越追赶”

　　时代周报：你为什么会提出中国企业“从‘追赶’到‘超越追赶’(from‘catch up’ to ‘beyond catch up’)”的概念？它的内涵是什么？

　　吴晓波：中国经济结构转型升级的过程，有大的机遇，当然也有大的挑战。当大部分企业花了很长时间才慢慢理解“新常态”的含义时，有很多企业已经在潮流前面走得很好了。管理学以前很多研究是关于中国企业如何“追赶”西方那些具有领导地位的企业的优秀管理模式，但现在看我们一些中国企业的成功，实际上都不只是被动地在“追赶”，不是纯靠模仿的，他们有大量的创新。但这些中国企业的机制，在原有的西方管理理论里没有得到很好的体现。

　　现在已经进入“非线性成长”成为主流的时代。例如工作，典型的工业文明是基于分工的，就是你我分工做某一件事情，把它做专、做深，这样是最有效率的。典型工业文明的线性成长是一种趋势外推的，是累积性的，但是现在这个时代是非线性的，有些东西是趋势不能够外推的。必须不断地创新，要有新的行为范式，新的规则，新的方法去做事情。

　　中国有一批这样的公司，靠科技创新驱动发展得很好，像华为、美的、海康威视、阿里巴巴等。与许多西方的领袖企业相比，这些企业走了非常不同的路径实现崛起。他们在这种“非线性成长”的环境中学习、成长，经历了几次重大的管理范式转变，反映出很强的动态。

　　我们团队一直努力研究中国管理实践，我们现在称它为“C理论”。《华为管理变革》是“C理论”系列丛书的第一本，也将是第一本完整从企业管理的体系来描述华为管理变革的书。我希望通过这系列的书描述中国企业与以往西方的领袖企业不一样的规律和制度创新，阐释中国管理理论的科学性，希望能够产出可以影响世界的“好东西”。

　　时代周报：中国领袖企业的管理体系特别在什么地方？

　　吴晓波：传统的经济学，我们一般讲的就是所谓帕累托最优，这是一种趋于平衡、再平衡的状态，然后达到最优的过程。但事实上，在现实世界当中，不平衡才是一个常态。

　　现在大部分的理论是用于描述平衡状态的，而不是描述非平衡状态。大部分企业的管理逻辑是建立平衡，但我们看到华为很不一样。华为会主动建立平衡，但也主动去打破平衡，以获得非线性的成长。我们调研的过程中也发现很多中国优秀企业在主动打破平衡。

　　中国领袖企业在适应环境变化中吸收了很多中国传统文化里优秀的东西，并保持着对科学精神的尊重，这是他们成功的原因之一，例如对管理“灰度”和“协同”思想的应用、在变革中将包容视作核心资源等。

　　例如，在应对上述变革的态度上，中国优质企业的领袖看得很透彻。华为曾经扔掉所有包袱学习西方的方法，但学习过程中，也融入了中国文化优势的方面，例如灰度理论。［注：华为总裁任正非2016年曾撰文写道：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”］

　　在核心资源的利用方面，西方的主流观点强调核心竞争力，这是建立在排他性基础上的；但中国一些崛起的企业体现了一种包容性，所谓“共建、共创、共荣”，让友商成长起来，而不是像西方很多理论说的那样非黑即白。排他性的意思是，想着“我要打败我的对手”，所以体系相对封闭；但这批中国企业很宽容很开放，更多是从对方身上找到“一加一大于二”的互补性，这些在传统西方发达国家的跨国大企业是没有的，这是中国跨国大企业的特点。

　　互补性是解锁未来的钥匙

　　时代周报：这种包容性的产生主要来自全球都在面对的时代改变，还是中国市场本身的特殊性呢？

　　吴晓波：两者都有。竞争结构发生变化。西方一些企业也逐渐意识到包容性在这个时代的重要了，但中国文化中好的元素的应用使我们在这方面表现得更好。我希望通过体制和机制来梳理它，这样才能影响世界。

　　从大的角度来说，我们现在正进入全球化3.0的时代。全球化1.0叫“弱肉强食”、2.0的时候叫“物竞天择”，那么到了现在这个时候，互联网把各行各业交织在一起了，越来越多的全球化公司也随之兴起。这个新时代是要基于互补性的，这会成为非常重要的一个竞争力的来源或者一种繁荣的来源，而新的劳动关系也在形成。

　　个人过去在公司里面都是签雇佣合同，现在开始不一样了。现在很时髦的是合伙人制度。我们是事业合伙人的话那就不一样了，跟以前传统的雇佣关系不一样。我印象很深刻的是，3年前去访问华为英国总部。他们一个人力资源总监，是一个英国的老太太。我问她，你在华为工作，跟以前在别的公司工作有什么区别？她说，“In Huawei, everyone, everybody is the driver.”这体现一个体制的问题。你看华为机构这么大，有十七八万人，但它不是一种传统意义上的十七八万人，跟富士康完全不是一个性质。通过它设计的激励机制，它的每一个员工，每一个细胞都能够被激活，这种新型的组织，恐怕是个未来的趋势。所以现在的企业家要想明白一点，要把你的雇员看成你的事业合伙人，这样就不用你一个人那么辛苦，大家都会快乐一点。

　　时代周报：现在我们从微信公众号里流行的一些文章里也能看到，尤其是一些中小企业主，他们读很多任正非语录、马云思想之类的东西，也努力想追赶华为、阿里的步伐。他们应该如何追赶？

　　吴晓波：其实学习“建立－打破”平衡的风险是很大的，很多企业也曾经掉入“追赶的陷阱”：在后进学习先进的过程中，有可能出现东施效颦的结果。他可能学到了表面的工作方式，但自身观念还没有转换过来，而观念的转换又要体现在企业管理结构的调整里面，尤其在研发体系和创新管理上。一些流行的文章讲来讲去都是经验，但经验本身有很多限制条件。假如忘掉条件去学习就会有问题。中国管理实践做得不错，但是提升方面做得不够，感性太多，缺乏科学性。

　　我希望倡导企业家多在企业管理上下功夫。现在一种不成熟的表现就是企业家花大钱听“著名”经济学家演讲。经济学家讲的是经济基本的规律，不是企业竞争力提升之道，竞争力的提升是要在自己企业里下功夫、去改进才能做出来的。我老让企业家下车间去，老板现在自己去车间的都很少了，反而整天到处听来听去，没什么意义。

　　调研的时候，我们倒是发现了一些中国的“隐形冠军企业”。其中有一家叫双童吸管，做各类吸管。生搬硬套经济学家的分析肯定觉得这种业务做了也没意思，又没有门槛，附加值又那么低。但它做得很好，利润率也很高，其实是一个世界级的隐形冠军。优秀的企业家往往是在吃瓜群众“这个不能做、那个不行”的质疑之中成长起来的，如果能够看到一些很特殊的支点的，并坚持下来，企业家能够照样做得很好。我们明年打算开一个“隐形冠军”的国际会议，继续挖掘中国故事，理论成果也会以“C理论”系列发表。

　　中国还处在转型升级的阶段，我们很高兴看到中国企业正在全球竞争中成长。确实有一批企业家，这个群体变得越来越大，越来越理性、也越有情怀、更有执行力。他们是中国经济真正健康的力量，是当下我们中国经济的脊梁。这些真正有全球竞争力的企业才能让中国走出“中等收入陷阱”。走出“中等收入陷阱”不是靠杠杆，不是靠调汇率、利率，是靠企业竞争、自主创新和发展。

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